Wie geht es den Nachhaltigkeitsabteilungen 2026?

Der Sommer ist traditionell die Zeit zum Durchschnaufen. Weniger Meetings, ein ruhigeres Postfach, endlich Luft für die Themen, die das Jahr über liegen bleiben. Doch für viele Nachhaltigkeitsmanager:innen fühlt sich diese Pause 2026 anders an. Nicht, weil ein großer Bruch passiert wäre – sondern weil sich die Spielregeln leise verändert haben. Aus Wachstum ist Konsolidierung geworden. Aus Aufbruchsstimmung ein neuer Realismus.

Wie geht es den Menschen und Abteilungen, die Nachhaltigkeit in Unternehmen verantworten, also wirklich? Die belastbaren Zahlen dazu stammen überwiegend aus Deutschland und dem DACH-Raum.

Sommerpause? Der Boden hat sich verschoben

Über Jahre lauteten die Überschriften ähnlich: „Nachhaltigkeit gewinnt weiter an Bedeutung." Immer mehr Unternehmen bauten Prozesse, Budgets und Stellen auf, das Berufsfeld professionalisierte sich rasant. 2026 hat sich dieses Bild spürbar gedreht. Das Omnibus-Verfahren zur Anpassung der Berichtspflichten hat die Planungssicherheit erschüttert, gleichzeitig setzen makroökonomische Unsicherheit und geopolitische Spannungen die Entscheidungsträger:innen unter Druck.

Das Ergebnis ist keine Krise, sondern eine Verschiebung – eine, die man auch positiv lesen kann: als ein Berufsfeld, das erwachsen wird.

Aus Wachstum wird Konsolidierung

In Deutschland ist Nachhaltigkeit in den Unternehmen angekommen und bleibt Chefsache: In rund sieben von zehn Betrieben liegt die Verantwortung weiterhin auf Vorstands- oder Geschäftsführungsebene. Doch die Dynamik lässt nach. Fast sechs von zehn Unternehmen berichten, dass das Thema intern an Priorität verliert – eine klare Zunahme gegenüber dem Vorjahr. Und bei rund 83 Prozent fehlt bislang ein tragfähiger Business Case. (Sustainability Transformation Monitor 2026, Deutschland)

Wie sehr sich diese Verschiebung auf die Abteilungen selbst durchschlägt, zeigt sich in den harten Kennzahlen. In Deutschland zeigen Gehälter, Stellen und Budgets erstmals seit Jahren gleichzeitig nach unten:

• 72.000 € mittleres Brutto-Jahresgehalt (Median) für Vollzeit-Nachhaltigkeitsmanager:innen – ein Rückgang von 5,3 % und damit zurück auf dem Niveau von 2023.
• –15 % bei Berufseinsteiger:innen und –8,1 % in großen Unternehmen: Der Rückgang trifft nicht alle gleich.
• Budgets sinken in allen Größenklassen – bei kleinen Unternehmen im Median um rund 42 %.
• Von 41 % auf 36 % ist der Anteil der Nachhaltigkeitsverantwortlichen mit eigenem Budget gefallen.

Quelle: Sustainability People Report 2026 (Deutschland).

Im Kontrast dazu steht der übrige Arbeitsmarkt, wo die Gehälter 2025 leicht zulegten – im Nachhaltigkeitsmanagement entwickeln sie sich gegenläufig. Auch bei den Stellen kehrt sich der Trend um: In großen deutschen Unternehmen sinkt die Zahl der Vollzeitäquivalente im Median von 6,0 auf 4,9. Wer 2025 besonders große Teams aufgebaut hatte, hat sie inzwischen wieder reduziert.

Parallel verändert sich das Profil der Rollen. Die Allrounder:innen nehmen zu, klar umrissene Spezialisierungen gehen zurück – rund 62 % beschreiben sich heute als Generalist:in. Wer im Nachhaltigkeitsmanagement gefragt ist, muss fachlich breit aufgestellt sein. (Kennzahlen: Sustainability People Report 2026, Deutschland)

Nicht Rückzug, sondern Reife: Wer heute im Nachhaltigkeitsmanagement bleibt, baut Kompetenzen aus und macht den Wertbeitrag sichtbarer, statt das Thema zu verlassen.

Viel Ambition, wenig Durchschlagskraft

Der eigentliche Druck entsteht nicht dort, wo die Ambition fehlt – sondern dort, wo sie auf Grenzen stößt. Die meisten Unternehmen im DACH-Raum halten an ihren hohen Nachhaltigkeitsambitionen grundsätzlich fest, doch diese Ambition geht überwiegend nicht mit einer entsprechend hohen strategischen Einbindung in zentrale Unternehmensentscheidungen einher. Anspruch und Durchschlagskraft klaffen auseinander. Passend dazu hinterfragen rund zwei von fünf Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsambitionen inzwischen kritisch – steigende Kosten, geopolitische Unsicherheit und eine volatile Regulatorik lenken den Blick auf kurzfristige Ergebnisziele. (Horváth CSO-Studie 2026, DACH)

Fragt man die deutschen Verantwortlichen selbst nach ihren größten Baustellen, stehen dieselben drei Themen oben: fehlende Relevanz und Akzeptanz im eigenen Unternehmen, Budget- und Ressourcenmangel und die regulatorische Unsicherheit rund um den Omnibus-Prozess. (Sustainability People Report 2026, Deutschland)

Dahinter steckt eine grundlegende Verschiebung. Nachhaltigkeit muss sich vom Reporting-Pflichtprogramm zum belegbaren Business Case wandeln. Für Idealismus bleibt weniger Raum – es kommt auf die Zahlen an. Und was die Regulatorik an Tempo verliert, holen Kund:innen, Banken und Investor:innen über die Lieferkette zurück: nur unkoordinierter, als Welle von Anfragen aus verschiedenen Richtungen.

Und in Österreich?

In Österreich ist der Takt derselbe – die Pflicht kommt nur später und dafür mit Nachdruck. Mit dem Nachhaltigkeitsberichtsgesetz (NaBeG), das im Februar 2026 in Kraft getreten ist und das frühere NaDiVeG ablöst, wurde die CSRD in österreichisches Recht umgesetzt: Die Berichterstattung nach den ESRS ist für große Unternehmen verbindlich, inklusive verpflichtender externer Prüfung. Was viele Vorreiter freiwillig begonnen hatten, ist damit Pflicht.

Die erste Berichtssaison unter diesen Vorzeichen zeigt zugleich, wie die Praxis reift: Die veröffentlichten Nachhaltigkeitserklärungen werden kompakter und klarer, und die externe Prüfung (Limited Assurance) etabliert sich als Marktstandard – der Schritt von der Pflichtübung zur echten Unternehmenssteuerung steht bei vielen aber noch bevor (KPMG „Real-time ESRS 2026: Austria 40"; EY CSRD Barometer 2026).

Für die Nachhaltigkeitsabteilungen heißt das: mehr Verbindlichkeit, höhere Ansprüche an die Datenqualität – und noch weniger Spielraum für Bauchgefühl.

Die Stimmung bleibt stabil

Und trotzdem: In Deutschland hält die Stimmung.

• 58 % der deutschen Nachhaltigkeitsmanager:innen bewerten ihre berufliche Situation positiv, nur rund 19 % sind unzufrieden.
• Der Stimmungsindex im Berufsfeld erreicht im Frühjahr 2026 mit 60 von 100 Punkten seinen bisher höchsten Stand.
• Die Wechselbereitschaft sinkt: Nur noch 40 % planen einen Arbeitgeberwechsel in den nächsten zwei Jahren – gegenüber 49 % im Jahr 2024.
• Und wer wechselt, bleibt dem Thema treu: 81 % suchen den nächsten Job wieder im Nachhaltigkeitsbereich.

Die Jobangst wird leiser: Rund drei Viertel schätzen den Fortbestand ihres Arbeitsplatzes als eher bis sehr sicher ein. Wer Unsicherheit empfindet, wartet nicht ab, sondern reagiert aktiv – baut Kompetenzen aus (70 %) und stärkt gezielt den internen Business Case für Nachhaltigkeit (64 %).

Ganz spannungsfrei ist das Bild aber nicht. Die Enttäuschung über ausbleibende Fortschritte im eigenen Unternehmen bleibt der häufigste Grund für Wechselgedanken. Und neu auf Platz zwei: fehlende Aufstiegs- und Entwicklungschancen – ein deutlicher Sprung gegenüber dem Vorjahr. Wo die Relevanz des Themas neu verhandelt werden muss, werden auch Karrierewege im eigenen Haus knapper.

Alle Werte dieses Abschnitts: Sustainability People Report 2026 (Deutschland).

Was Nachhaltigkeitsteams jetzt mitnehmen sollten

Für Nachhaltigkeitsteams ergeben sich daraus vier Ansatzpunkte:

1. Business Case sichtbar machen. Nachhaltigkeit muss erkennbar auf Umsatz oder Kosten einzahlen. Wer den Wertbeitrag beziffern kann, verhandelt Relevanz aus einer stärkeren Position.
2. Klein, aber schlagkräftig aufstellen. Ein kompaktes, gut vernetztes Team mit klarem Mandat kann ein großes Unternehmen bewegen. Größe schlägt Wirkung nicht automatisch.
3. Regulatorik als Hebel nutzen. Die Daten und Erkenntnisse aus dem Reporting sind Gold wert – für Business Development, Risikominimierung und Kundenbeziehungen.
4. In die eigene Datenbasis investieren. Ratings, Kund:innen und Prüfer verlangen Belege. Eine saubere, lückenlose und auditierbare Datengrundlage ist das Fundament, auf dem all das steht.

Wie NetCero unterstützt

Der rote Faden durch fast alle Befunde ist derselbe: Nachhaltigkeit wird zum Nachweisthema – und ohne verlässliche Datenbasis bleiben Reporting, Steuerung und Business Case fragmentiert (Horváth CSO-Studie 2026, DACH). Genau hier setzt NetCero an.

• rüfsichere Datenbasis – von der Quelle bis zum Bericht. Emissionen nach Scope 1, 2 und 3 GHG-konform bilanzieren, Datenpunkte strukturiert erfassen, prüfen und freigeben – jede Statusänderung landet revisionssicher im Changelog, jede Zahl bleibt bis zum Quelldokument nachvollziehbar. Genau der Nachweis, den Ratings, Kund:innen und Prüfer verlangen.
• Entlastung für kleine Teams. Geführte Prozesse, hunderte Praxisbeispiele direkt am Datenpunkt und KI-Funktionen, die auf die Realität des Unternehmens zugeschnitten sind, machen ESG auch für fachfremde Kolleg:innen handhabbar – und Datenpunkte lassen sich klar an Verantwortliche verteilen. Mehr Wirkung pro Kopf, dort wo Ressourcen knapper geworden sind.
• Vom Bericht zur Steuerung. Doppelte Wesentlichkeit, Maßnahmen und Reduktionsziele werden nicht nur dokumentiert, sondern strategisch geplant, überwacht und bewertet – die Grundlage, um den Business Case für Nachhaltigkeit gegenüber dem Management zu belegen.

Praxisnah. Pragmatisch. Prüfsicher. – NetCero macht Nachhaltigkeit belegbar: von der Datenerhebung bis zur prüfsicheren Aussage.

Zum Schluss: ein Blick auf Familienunternehmen

Wie unterschiedlich Nachhaltigkeit gelebt wird, zeigt zum Abschluss eine besondere Gruppe: Familienunternehmen, das Rückgrat der Wirtschaft. Sie sind häufig im Maschinenbau, Handel, Bauwesen und in der verarbeitenden Industrie zu Hause – Branchen, die auch in den Antworten der Befragten immer wieder auftauchen. Und in der Nachhaltigkeitsarbeit ticken sie oft anders: Es wird eine vorsichtigere, bedachtere Sprache gesprochen, und auch die Themen, an denen die Teams arbeiten, verschieben sich.

Wie groß die Unterschiede bei Budget, Gehältern und Stellen wirklich sind, haben wir gemeinsam mit sustainability people herausgefiltert und einen Sonderreport veröffentlicht.

Den vollständigen Einblick geben wir in unserem Webinar am 17. September von 09:00-10:00 Uhr.

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Quellen

• Sustainability People Report 2026 (Deutschland) – sustainability people in Zusammenarbeit mit EY, Haufe und DKB. Gehalts- und Stimmungsreport für Nachhaltigkeitsmanager:innen; 740 Befragte, Erhebung April 2026. (Gehälter, Stellen, Budgets, Rollenprofil, Jobzufriedenheit, Wechselbereitschaft, größte Herausforderungen.)
• Sustainability Transformation Monitor 2026 (Deutschland) – Bertelsmann Stiftung, Stiftung Mercator, Universität Hamburg und Peer School for Sustainable Development; 822 befragte Unternehmen. (Verankerung als Chefsache, interner Bedeutungsverlust, fehlender Business Case.)
• Horváth Chief Sustainability Officer Studie 2026 (DACH) – über 300 Interviews mit leitenden Nachhaltigkeitsverantwortlichen und CSOs, Schwerpunkt DACH-Region, durchgeführt Januar bis April 2026. (Ambition vs. strategische Einbindung, kritisches Hinterfragen der Ambitionen, Datenbasis.)
• KPMG „Real-time ESRS 2026: Austria 40" (Österreich) – Analyse von 40 veröffentlichten Nachhaltigkeitserklärungen der ersten Berichtssaison 2025/26. (Reifegrad der Berichte, wesentliche Themen.)
• EY CSRD Barometer 2026 (Österreich/EU) – Analyse von rund 196 Nachhaltigkeitserklärungen für das Geschäftsjahr 2025. (Reifegrad der Berichte, Limited Assurance als Marktstandard.)
• Nachhaltigkeitsberichtsgesetz (NaBeG) (Österreich) – BGBl. I Nr. 6/2026, in Kraft seit 19. Februar 2026; setzt die CSRD in österreichisches Recht um und löst das NaDiVeG ab.
• Sonderauswertung Familienunternehmen 2026 (deutschsprachiger Raum) – gemeinsame Auswertung von sustainability people und NetCero, gefiltert aus dem Sustainability People Report; 160 Familienunternehmen unter 536 Befragten (Erscheinung 17. September 2026). (Einblicke zu Familienunternehmen: Branchen und Themenschwerpunkte.)